Er is een alternatief:

HERSTELMEDIATION: HET BEVRIJDENDE ARBEIDSCONFLICT

Een arbeidsconflict kan ook een bevrijdend kantelpunt zijn! Voor alle betrokkenen!
Door te kiezen voor een andere, hoopvolle, oplossingsgerichte manier van omgaan met een arbeidsconflict, onderscheiden wij ons, met de door ons ontwikkelde HERSTELMEDIATION, voortgekomen uit de POSITIEVE MEDIATION,.

In HERSTEMEDIATION noemen wij een arbeidsmediation pas geslaagd als betrokkenen samen tot een overeenkomst komen waarin zij elkaar de ruimte durven gunnen om in hun werk te floreren.

Mail of bel: 085 86 400 87 voor een afspraak voor een gratis en vrijblijvend kennismakingsgesprek. Geen wachtlijst.

IN (BIJNA) ALLE ARBEIDSCONFLICTEN IS SPRAKE VAN ONGEWENSTE OMGANGSVORMEN

Welbeschouwd gaat elk arbeidsconflict over ongewenste omgangsvormen. Een boude bewering? Toch is dit wat wij In de praktijk telkens weer zien, dat bij een conflict op de werkvloer, de ene betrokkene zich op de een of andere manier, door de andere betrokkene geïntimideerd voelt. Of erger. Soms van één kant, soms van beide kanten.

Deze ervaring, dit inzicht noopt tot een andere mediation-aanpak. Traditionele mediation helpt partijen bij het zoeken naar een compromis waar beide partijen mee kunnen leven. Bij ongewenste omgangsvormen is een compromis uiteraard niet denkbaar. Je voelt je geïntimideerd, dan is een afspraak dat de intimidatie voortaan alleen nog maar op dinsdag en donderdag mag plaatsvinden, natuurlijk geen oplossing.

Erkenning

Mediation kan in zo’n situatie pas iets bewerkstelligen als eerst de deelnemers aan de mediation met elkaar bespreken wat er is gebeurd, hoe het gebeurde door betrokkene is ervaren, wat het met hem/haar heeft gedaan. Verantwoordelijkheid nemen voor het eigen gedrag is de daarop volgende stap. Dan kan de een ook erkenning geven voor wat hij/zij de ander heeft aangedaan. Als dan ook nog spijt wordt betuigd, ligt de weg open om samen te zoeken naar wat nodig is om in de toekomst geen last meer van elkaar te hebben. Dat is HERSTELMEDIATION: een mediation is pas geslaagd, als beide partijen elkaar een toekomst durven gunnen waarin ze beiden kunnen floreren.

Exit is voor advocaten, niet voor mediation

Soms komen de deelnemers in een mediation samen tot de conclusie dat ze beter afscheid van elkaar afscheid kunnen nemen, omdat er juist dan voor beiden meer zicht, meer kans is op een toekomst waarin ze allebei kunnen floreren. Een opgelegd vertrek als vooraf bepaalde uitkomst van een exit-mediation, weegt niet op tegen een in de mediation ontstane, intrinsiek gemotiveerde keuze. Dan is het afscheid respectvol, is er begrip onder collega’s, is er niet of nauwelijks kans op gedoe op de werkvloer, zoals vaak tijdens de ontslagprocedure, of na ontslag ontstaat. Daarom doen wij geen exit-mediation, omdat een mediation met een vooraf vastgestelde uitkomst, welbeschouwd geen mediation is. Als het per se exit moet zijn, laat dat advocaten dan maar met elkaar uitvechten. Bij aanvang van een mediation dient de uitkomst ongewis te zijn. Exit is dan slechts één van de mogelijke uitkomsten. Maar een uitkomst kan ook zijn de (her-)ontdekking van elkaars kwaliteiten, want in plaats van focussen op het oplossen van een probleem kun je óók focussen op hoe je successen uit het verleden kunt versterken. Die erkenning, die waardering van wat goed ging ís dan de oplossing van het probleem! Mediation is een wonderbaarlijk proces en als het goed is worden alle betrokkenen daar beter van!

Secundaire victimisatie

Zomaar voorbijgaan aan het moment van erkenning-geven, versterkt het gevoel van niet gezien en niet gehoord worden bij degene, die het gedrag van de ander als intimiderend ervaart. De kwetsing wordt herbeleefd. “Secundaire victimsatie”, noemen we dat. Als dat tijdens een mediation gebeurt is de kans dat de mediation alsnog wat oplevert, wel heel klein geworden. Hakken in het zand zetten, weerstand in de mediation, heeft daar vaker dan meningen zich realiseert mee te maken. Je wordt niet gehoord, waarom zou je nog een stap verzetten? Waar de in herstelmediation (voortgekomen uit de positieve mediation) gespecialiseerde mediator cliënten op weg helpt naar psychologische flexibiliteit - dé voorwaarde om jezelf open te stellen voor een nieuw, een ander perspectief, voor een nieuwe kijk op de kwestie, voor bereidheid mogelijke oplossingen te waarderen - laat de traditionele mediation te vaak kansen liggen. Ook kunnen, in het proces van herstelmediation, externe vertrouwenspersonen die deelnemers in de mediation bijstaan, een belangrijke bijdrage leveren aan het succesvol afronden van een mediation, weten wij uit veel ervaring.

Verbetertraject

Het zogenaamde “verbetertraject” is een goed voorbeeld van hoe de goede bedoelingen van de een, door de ander worden ervaren als intimiderend, als pesterij. De teamleider komt tot de conclusie dat een medewerker niet optimaal functioneert. Diverse functioneringsgesprekken hebben niets opgeleverd. Als laatste redmiddel neemt de teamleider zijn/haar toevlucht tot een verbetertraject. Maar hoe komt z’n verbetertraject over op degene die het verbetertraject in moet? Een verbetertraject is het tegenovergestelde van je op je werk hoopt te vinden: erkenning en waardering. Niet verrassend dat veel verbetertrajecten eindigen in een exit-mediation.

Eerst bloeien, dan groeien

Aan exit-mediation en verbetertrajecten gaan in de regel diverse zogenaamde “functioneringsgesprekken” vooraf. Wetenschappelijk onderzoek heeft al jaren geleden overtuigend aangetoond dat functioneringsgesprekken niet leiden tot beter functioneren van betrokkenen. Functioneringsgesprekken behoren welbeschouwd tot de categorie intimiderende omgangsvormen. Stop daarmee, is ons advies. Het lijkt een paradoxaal advies van en mediator, maar dit is echt onze kernboodschap: verander de organisatie niet door problemen op te lossen, maar door successen te versterken. Wij hebben daartoe een veilig feedback-programma/-project ontwikkeld: “Eerst bloeien, dan groeien”. Iedere organisatie kan hier wat mee.. Onderdeel van dit programma is stoppen met functioneringsgesprekken en deze te vervangen door een “waarderend ontwikkelingsgesprek”, geen beoordeling, maar een waarderende dialoog gericht op kwaliteiten, werkplezier en ontwikkeling. Deze waarderende ontwikkelingsgesprekken zijn ingebed in waardengerichte feedbacksessies per afdeling. Het, op Appreciatie Inquiry geïnspireerde motto van deze aanpak is: Organisaties bloeien als mensen samen ontdekken waar ze op hun best zijn.

Mail of bel: 085 86 400 87 voor een gratis en vrijblijvend kennismakingsgesprek.

WEDERZIJDSE RELATIONELE ONDERHOUDSPLICHT

Zonder overigens het juridische kader uit het oog te verliezen, beschouwt dherstelmediation arbeidsconflicten primair contextueel, als een falen van / een hapering in de “wederzijdes relationele onderhoudsplicht”. Wij beschouwen een organisatie als een relationeel netwerk, waarin alle betrokkenen jegens elkaar een relationele onderhoudsplicht hebben (zo geven wij invulling aan de wettelijke begrippen ‘goed werkgeverschap’ en ‘goed werknemersschap - Art. 7:611 BW: De werkgever en de werknemer zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen).

Onderstaande foto links is de organisaties als relationeel netwerk. De foto rechts laat zien, wat er gebeurt als in dat relationele netwerk een hapering optreedt. Het effect van een hapering in de wederzijdse relationele onderhoudsplicht op de omgeving is direct zichtbaar. Niet alleen de direct betrokkenen hebben er last van, ook de omgeving is aangetast. Daarom is het vaak, ter bevordering van de duurzaamheid van het akkoord, nuttig en noodzakelijk dat de afspraken die betrokkenen in de mediation met elkaar hebben gemaakt (zoals opgenomen in het omgangsconvenant) ook worden “geborgd” in de omgeving van betrokkenen (het team, de “tribe”, de afdeling).

Voor nadere uitleg (uiteraard gratis en vrijblijvend) over positieve mediation in uw specifieke situatie, nodigen wij u graag uit om nu contact met ons op te nemen. Mail of bel: 085 86 400 87

VERBETEREN VAN DE SAMENWERKING

Mediation is niet alleen maar een methode om partijen te helpen samen tot een oplossing te komen voor een kwestie/geschil/conflict tussen hen, maar is ook effectief in het voorkómen van zulke problemen. Want door mediation kan de samenwerking binnen een team/afdeling verbeterd worden. Afhankelijk van de situatie kan de mediator verschillende methodieken inzetten.

Bijvoorbeeld: binnen een afdeling verloopt de samenwerking zeer stroef. Er zijn diverse mediation-methodieken die gebruikt kunnen worden.

Bij de oplossingsgerichte aanpak (essentieel bestanddeel van herstelmediation) zal de mediator in individuele en groepsgesprekken de volgende zaken aan de orde stellen:

Wat ging er eerder wel goed?
Wat maakte dat het toen goed ging?
Wat is voor jou het allerbelangrijkste in het werk? Om welke waarden gaat het?
Hoe zou, uitgaande van jouw waarden, de situatie er over 5 jaar moeten uitzien?
Welke (kleine) stappen wil en kun jij nu al zetten om dat doel te bereiken?

Je leert meer van wat goed ging dan van fouten. Dus geen interventies gericht op repareren van fouten uit het verleden. Interventies in herstelmediation gaan allereerst over:

Het ontwikkelen van zingeving en waarden
Versterken van positieve ervaringen
Het versterken van optimisme en hoop

Resultaat: een herijking van de gezamenlijke missie van de afdeling en concrete acties om deze missie te realiseren, waaronder afspraken over de wijze van onderlinge communicatie en een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden.

Appreciatie Inquiry: met het goede uit het verleden samen een nieuwe toekomst creëren

Voor het verbeteren van de samenwerking binnen een team of afdeling hebben wij ook heel goede ervaringen met Appreciative Inquiry (“Appreciative Inquiry in Organizational Life” (1987) – Cooperrider & Srivastva) in het Nederlands meestal vertaald als "Waarderend Organiseren" - vooral in combinatie met “narratieve mediation”.

In deze methodiek is niet de huidige situatie - Het-Probleem-Van-Vandaag - het startpunt, maar richten wij ons vooral op de toekomst. Daartoe inventariseren wij eerst met betrokkenen wat wèl goed ging tussen hen in het verleden en waaróm het toen goed ging en wat wij uit die ervaringen kunnen destilleren om mee te nemen naar de toekomst. Vervolgens gaan betrokkenen met elkaar in gesprek over hoe de perfecte samenwerking tussen hen zou kunnen zijn, dromen zij met elkaar over de ideale toekomst. Dan keren we terug naar de realiteit van het moment: hoe zou de samenwerking, nu we weten wat ons ideaal is, er nu al kunnen uitzien? Tenslotte: hoe gaan we met dit alles morgen aan de slag in onze organisatie?

INCOMPANY-TRAININGEN - EERST BLOEIEN, DAN GROEIEN

over omgaan met ongewenste omgangsvormen op de werkvloer

Training van de mensen in uw organisatie. Bij u. Op locatie. Of in de buurt van uw organisatie.

Wederzijdse relationele onderhoudsplicht

Belangrijk: wij beschouwen een organisatie als een relationeel netwerk. Voor iedereen die deel uitmaakt van dat netwerk, geldt een wederzijdse relationele onderhoudsplicht. Dat is wat wij verstaan onder ‘goed werknemersschap’. In deze visie definiëren wij ‘goed werkgeverschap’ als het optimaal faciliteren van de wederzijdse relationele onderhoudsplicht, waaraan het management overigens evenzeer is gehouden.

Onze Incompany-trainingen zijn uiteraard maatwerk, geënt op wat speelt binnen de organisatie van de opdrachtgever, gericht op het beantwoorden van de vragen die worden gesteld.

Plus de Zeven Onderwerpen die In een EERST GROEIEN, DAN BLOEIEN-traject altijd weer aan de orde komen:

Wanneer zijn omgangsvormen ongewenst? Wie bepaalt dat?
Impact van ongewenste omgangsvormen
De context van de wederzijdse relationele onderhoudsplicht binnen een relationeel netwerk (goed werkgeverschap vs. goed werknemersschap)
Wie faciliteren het optimaal functioneren van het relationele netwerk? En hoe doen ze dat? De sturende rol van HR, de corrigerende rol van de vertrouwenspersoon, de sanctionerende klachtencommissie, de naar waarden zoekende interventies van de mediator.
De weg naar gewenste omgangsvormen - kernwaarden: collegialiteit, erkenning, waardering
Het borgen van gemaakte afspraken over goede omgangsvormen binnen het relationele netwerk
Organiseren van veilige en inspirerende feedback van de werkvloer

Wij houden van interactiviteit, waarbij deelnemen aan een training ook echt betekent: déél-némen, door vragenstellen, door commentaargeven, door tegenspreken..

Geïnteresseerd in een vrijblijvend oriënterend gesprek over omgaan met ongewenste omgangsvormen in uw organisatie?
> Stuur ’n mail naar: info@mediationregionoord.nl of bel: 0858640087

Creëer collegiale cohesie door medewerkers de puzzel van je organisatie te laten leggen

Geïnspireerd door het “Jigsaw model” heeft Mediation Regio Noord | Positieve Mediation een methode ontwikkeld om in een organisatie de collegiale cohesie te versterken, het Company Jigsaw Model.

Binnen het Job Demands–Resources model is collegiale cohesie een belangrijke resource (hulpbron) die het engagement voedt én het risico op burn-out verkleint.

Hoe collegiale cohesie bijdraagt aan engagement:

Sociale steun van collega’s verhoogt veerkracht en werkplezier.
Samenwerking versterkt het gevoel van zingeving: je werkt mee aan een groter geheel.
Teamcohesie draagt bij aan psychologische veiligheid, waardoor mensen zich durven uitspreken en meer initiatief tonen.
Collectieve toewijding werkt aanstekelijk: bevlogenheid is besmettelijk.

Het oorspronkelijke jigsaw model (of puzzelmodel) is een samenwerkende leermethode die vooral in het onderwijs wordt gebruikt om actieve participatie en coöperatief leren te stimuleren. Het werd ontwikkeld door psycholoog Elliot Aronson in de jaren ’70 om raciale spanningen in klaslokalen te verminderen en samenwerking te bevorderen.

De kern van het jigsaw-model is: positieve wederzijdse afhankelijkheid creëren. Zeer toepasbaar in teams en organisaties. Het model werkt volgens dit principe:
Iedereen krijgt een uniek en essentieel onderdeel van een taak, en alleen door samen te werken ontstaat het geheel. Ieders bijdrage (puzzelstukje) is nodig om het eindresultaat te bereiken (om de gehele puzzel te kunnen leggen).

Hoe het werkt in organisaties:

Taken opsplitsen: een project of vraagstuk wordt verdeeld in deelonderwerpen of -verantwoordelijkheden.
Specialisatierondes: elk teamlid verdiept zich in één onderdeel en wordt ‘expert’ daarop.
Samenbrengen: vervolgens moeten de teamleden hun kennis delen, elkaar uitleggen en samen tot een compleet resultaat komen.
Interafhankelijkheid ontstaat vanzelf: niemand kan het alleen, en ieders bijdrage wordt zichtbaar en gewaardeerd.

Waarom het werkt voor cohesie:

Verhoogt wederzijdse waardering.
Stimuleert luisteren, uitleggen en afstemmen.
Doorbreekt bestaande hiërarchieën of subgroepen (bij goed ontwerp).
Creëert gedeeld eigenaarschap en collectieve trots.

Geïnteresseerd in een vrijblijvend oriënterend gesprek over het versterken van de collegiale cohesie in uw organisatie?
> Stuur ’n mail naar: info@mediationregionoord.nl of bel: 0858640087

COLLEGIALITEIT

Vaak blijkt ‘collegialiteit’ voor beide betrokkenen een kernwaarde. Door aan de ander te vertellen welke stappen je zelf wilt en kunt zetten om op het werk invulling te geven aan de waarde collegialiteit, hoe je optimale collegialiteit uiteindelijk wilt en kunt bereiken, gaat het gesprek niet meer over het conflict in het verleden, maar over de toekomst en staan machtsverschillen (teamleider/afdelingshoofd-medewerker, specialist-verpleegkundige, verbaal begaafder-verbaal minder begaafd etcetera) de voortgang van het gesprek minder in de weg en blijkt behoud van de arbeidsrelatie, vaker dan aanvankelijk gedacht, zomaar haalbaar! Voor de organisatie betekent dat: behoud van talent en betrokkenheid op de werkvloer.

HERSTELMEDIATION BIJ ERNSTIG EN AANHOUDEND GRENSOVERSCHRIJDEND GEDRAG

Bij complexere kwesties (bijvoorbeeld in situaties van ernstig en aanhoudend grensoverschrijdend gedrag), waarbij de geringste twijfel, bij éen van de partijen, aan de onpartijdigheid van de mediator het proces direct al ernstig kan verstoren, doen we herstelmediation zo mogelijk, met twee mediators plus, voor elk der betrokkenen, een eigen, van de organisatie onafhankelijke, vertrouwenspersoon. De extra kosten voor het aldus bewerkstelligen van duurzaam herstel, wegen ruimschoots op tegen de kosten van een transitievergoeding en/of van advocaten van de mediation gericht op exit. En dan hebben wij de voordelen voor de organisatie, zoals behoud van ervaring, talent, rust en motivatie op de werkvloer, nog niet eens meegewogen.

WAAROM LIEVER EEN MEDIATOR DAN EEN ADVOCAAT?

U denkt: “Allicht dat mediators het inschakelen van een advocaat, afraden.” Daarom de feiten op een rijtje, zodat u zelf een oordeel kunt vellen:

Beide partijen, elk met een eigen advocaat, zal het conflict vooral doen escaleren, sluit bij voorbaat herstel nagenoeg uit.
Escalatie van het conflict heeft een negatief effect op de werksfeer.
Een in mediation gevonden oplossing is duurzaam, een via advocaten afgedwongen rechterlijk oordeel heeft een beperkte houdbaarheidsdatum en lost het echte probleem niet op. (Want, leert ons de sociale psychologie: duurzame gedragsverandering bewerkstellig je niet door ander gedrag op te leggen, maar uitsluitend door intrinsieke motivatie van de betrokkenen)
Strijd waarbij advocaten zijn betrokken duurt al gauw lang, legt daardoor extra druk op de organisatie en is vooral kostbaar.
Qua kennis en ervaring doet de arbeidsmediator niet onder voor een arbeidsrecht-advocaat.
Tenslotte: door voor mediation te kiezen geven partijen geen rechten op; als de mediation niet lukt kan de kwestie altijd alsnog (via advocaten) aan de rechter worden voorgelegd.

CONSEQUENTIES VAN NIET MEEDOEN MET MEDIATION

Bij ontslag, arbeidsongeschiktheid en arbeidsconflict kan niet deelnemen aan mediation verstrekkende gevolgen hebben voor zowel werkgever als werknemer.

In situaties van arbeidsongeschiktheid waarbij een arbeidsconflict een rol speelt, kan de bedrijfsarts, op grond van de zogeheten STECR-richtlijnen, mediation adviseren. Wanneer dit niet tot stand komt, kan dit de re-integratie van de werknemer bemoeilijken. Afhankelijk van de situatie kan dit dan de werkgever of de werknemer (of beiden) worden aangerekend.

Wanneer de re-integratie niet slaagt en de werknemer gaat een WIA-uitkering aanvragen, toetst het UWV of werkgever en werknemer voldoende re-integratie-inspanningen hebben verricht. Als het UWV van mening is dat de werkgever niet genoeg gedaan heeft, bijvoorbeeld door geen mediation in te zetten, leidt dit tot een loonsanctie en verlenging van het opzegverbod tijdens ziekte.

Ook in andere gevallen waarin sprake is van een arbeidsconflict, moet de werkgever oppassen. Indien het tot een tot een ontslagprocedure komt, toetst het UWV of de werkgever voldoende heeft gedaan om het conflict op te lossen.

Mediation wordt hierbij expliciet genoemd als oplossingsrichting. Een werkgever die geen mediationtraject opstart, kan daardoor aanlopen tegen een geweigerde ontslagvergunning.

Ook de kantonrechter weegt in zijn vonnis mee of partijen een mediationtraject hebben doorlopen. Indien de werkgever een ontbindingsverzoek wegens een verstoorde arbeidsverhouding heeft ingediend, maar zijn medewerking aan mediation heeft onthouden kan dit leiden tot een weigering van de ontbinding of toekenning van een hogere ontslagvergoeding aan de werknemer.

Andersom geldt uiteraard ook dat wanneer de werknemer medewerking weigert, dit in zijn nadeel kan worden uitgelegd.

CONFLICT OP DE WERKVLOER KAN ONDERNEMER DUUR KOMEN TE STAAN

De gevolgen van een samenwerkingsprobleem, meningsverschil, of conflict op de werkvloer kunnen groot zijn. Niet alleen voor de betrokkenen, maar eveneens voor de organisatie.

Als werkplezier, betrokkenheid en motivatie minder worden, ziet de ondernemer dat terug in afnemende productiviteit. Als een conflict escaleert, kan dit leiden tot arbeidsongeschiktheid of ziekte en (hoge) kosten voor de werkgever.

Vaststaat dat conflicten veel negatieve energie, tijd en geld kosten. De werkelijke kosten van een arbeidsconflict of samenwerkingsprobleem zijn niet altijd goed zichtbaar.

Naast salariskosten en kosten van eventuele juridische bijstand zijn er ook minder zichtbare kostenfactoren, zoals kosten van verspilde tijd, minder goede beslissingen, verlies van ervaren personeel, herstructurering, sabotage/diefstal/schade, verminderd plezier in het werk en verloren arbeidstijd.

Laat het zover nier komen. Kies tijdig voor mediation.

Er valt winst te behalen door goed om te gaan met verstoorde arbeidsrelaties, het oplossen van samenwerkingsproblemen en het hebben van aandacht voor conflictbeleid.

Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die structureel aan conflictmanagement doen en daarbij mediation inzetten, significant op juridische kosten en managementtijd besparen. Die bedrijven ervaren mediation positief, zelfs als dit niet direct tot het gewenste resultaat leidt. De positieve effecten betreffen o.a.

grotere tevredenheid onder de werknemers
hogere P/E Ratio

Mediation op de werkvloer